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上海某集团人力资源咨询项目案例
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2006年第四季度,上海万韵技术咨询有限公司深顾问大卫·刘(David liu)等人对上海ХΧ集团公司进行了人力资源管理咨询服务。经过双方共同努力,达到预期目标。

一.正确的调研诊断很重要

   上海ХΧ集团公司是一家成长型民营企业,短短5年企业的资金规模从6位数增长到9位数。各项管理都有一定基础,但由于发展迅速,人力资源管理需要相应提升。从表面看企业的高层、中层以及基层管理人员都存在管理薄弱环节,那末究竟哪部分人员是咨询工作的重点呢?于是万韵资深顾问进行了深入细致的调查研究,设计各种各样简短直观的调查问卷,请公司全体管理人员和工人代表100多人填写,与大多数管理干部和员工代表进行了“一对一,面对面”的访谈,组织各种各样的座谈会,查阅公司资料,察看生产和工作现场……然后进行科学系统的分析比较。在全面摸清HR管理现状的同时,对工作重点有了诊断结论:高层是重点---这一点与企业法人不谋而合。
公司总裁有魄力有气度,但他的几个副手8个分公司总经理之间配合协同有问题,8位老总每一位都非常优秀,被称为“八大金刚”,有的是身价数亿的前国企老总,有的是在一线打拼多年的实战型管理干部,还有一位日本专家技术总监……。然而各位老总权责界定不够清晰,职位说明书不够规范。各位老总实行高额年薪制,但是绩效考核制度不健全,已经产生了一些负面影响。所以各级管理人员需要管理提升,高层是重点。

二.岗位评估量化

   在编写全公司标准岗位职务说明书的基础上,重点对8位老总的职务描述进行界定,把分工不清甚至有交叉的职责划分清楚,同时把需要互相协同的地方撰写明白。
万韵咨询的一个特点就是岗位评估量化,运用电脑及数理统计的科学方法,对各位老总及所有标准岗位逐一进行量化评估,从知识经历、技术难度、管理范围、复杂程度等方面综合打分。企业专门组建的评估委员会,工作非常认真一丝不苟。双方的工作成果就是全公司每个标准岗位都有一个对应的分值,相对准确公平的计算出每个标准岗位对公司的重要性。与此同时八大金刚谁排老大,谁排老八,清楚明白,无需争议。量化评估的分值成为评定岗位工资的重要依据。

三.绩效考核 高管首先认可

   老总带头参加了公司的绩效考核活动,心平气和认可先考核后拿绩效工资的原则。但是认可“原则”并不等于认可“细则”,这就要求万韵顾问必须再作大量艰苦细致的调研工作,撰写考核方案,确定考核指标及信息资料。
   首先把公司总裁的年度目标MBO分解,八大金刚个个勇挑重担,分担各自的MBO,随后制定了各个部属的MBO。八位老总与员工一样,每位都有一张绩效考核表,细分为KPI关键绩效指标类和KPI指标项,每个岗位都有可以量化的指标和不可量化的指标,加权重系数平衡,按照平衡计分卡原理,做到极细化量化又简单易行。不仅如此,绩效考核还要与每个人绩效面谈,体现公平、公正、公开的原则。公司总裁说:有了标准,有了规范化的尺子,各位老总的协调性加强了,后面的事情也好办了。
第二年、2005年公司整体效益水平稳居全国同行业第三名,并被各兄弟单位推举为行业协会主席单位。

四.具体分析 不可套用

   该公司咨询服务的重点是高层,其他公司并非如此。刘老师在此之前、2003年曾经参加过另一个企业的HR咨询服务,其工作重点与此相反,不是高层,而是中层和基层。那是一个日本跨国企业,规模及效益在江苏某市名列前茅。企业高层是国际职业经理人,很专业。企业中层有15个部长级经理,均为高学历、高资历,有的还在其他国际知名企业干过。基层干部和几十名工程师多来自四面八方,文化不同,见解各异,中层和基层对薪酬意见很大。所以对咨询案例也不可套用,必须具体问题具体分析。

 
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